就活 支援の柔軟性
従来、企業は建て前として、採用した従業員は全員を幹部候補生として扱ってきた。
とはいえ実際には、採用時に色分けしている企業が少なくない。
特に金融関係では一定の比率でエリートと兵隊を分けて採用する企業が多い。
しかしそれでも建て前は、平等主義をとっていた。
それが今、本音を明らかにする企業がぼつぼつ出てきた。
「これからは従業員が2極化してくるでしょう」と、ＭのＭ社長は言っている。
「仕事は昼間の8時間だけ、後は自由時間を楽しみたいという人やマイホームを優先する人がいる一方で、これからは倍働こうと仕事に意欲を燃やす人がいる。
この2派に分かれていくでしょう」と見通している。
「みんなに仕事に打ち込めと言ってみたところで、それでみんなが昇進できるわけではない。
嘘になりますよ」というわけである。
Ｍ社長は会社のエレベーターなどで社員と一緒になると、「何か私に言いたいことはありませんか」とすかさず尋ねる。
すると「『給料が安すぎる』とか『あの仕事はこうだ』と言ってくるのは半分程度です。
あとの半分は黙っている。これといって問題意識がないわけですよ」とＭ社長は言う。
「しかし半分も何らかの問題意識のある社員がいるというのは、いい会社じゃないですかね」。
将来経営者を目指す人にはどんどん好きなように仕事をしてもらい、趣味に生きたい人には8時間だけ決められた仕事をみっちりやってもらう。
役割として経営者は指揮命令をするが、その地位は身分を示すものではない。
多様性を積極的に認めていこうという考え方である。
役職を絞り、組織をフラットにしていこうというのに、経営者や管理職だけが目標という単一の価値観では現実にそぐわない。
様々な役割や職種を個々の従業員に納得した上で選んでもらう。
場合によっては、途中で転職する人もあるだろうし、逆に途中入社もある。
最近、「複線型人事制度」を取り入れる企業が増えている。
その本当の狙いは様々に想像できる。
処遇仕切れないから、急行コースと鈍行コースを設けたというのもあるだろう。
しかしその背景に、個人の意欲と選択を重視する人事制度を試みようという狙いもあるだろう。
問題は企業の中に、自らの意思で積極的に動ける個人がどれだけいるかである。
企業側が複線型人事や専門職制度などを独りよがりで押しつけがましくやると、単にやる気のある従業員とやる気のない従業員とにレッテルを貼り、選別を強化するだけになる。
ひいては企業内の空気を暗くする恐れがある。
役職デフレを、意欲のデフレにつなげないように細心の注意と知恵が必要だ。
労働時間に応じて賃金を払う工場の論理が長い間、企業の常識だった。
工場労働に関しては年功と労働時間の長さが、働きを測るモノサシとして最も公平感のあるものだった。
概念的に言えば、生産ラインで働く技能工の生産性の個人差は、十倍の単位では開かないだろう。
相当差があっても、数倍に留まるのではないか。
工程が細分されればされるほど、個人差は出にくくなる。
しかしこれがソフトウエアの設計になると、2桁の倍数で個人差が出てくる。
冗長で間違いの多い回路を設計するソフト技術者は、時間を長くかけたからといって、簡潔な回路を設計できるようになるとは限らない。
能力的に限界のある人の場合は、いつまで経っても所定の回路設計を完成できないかもしれない。
こうなると、生産性はゼロである。
このようにホワイトカラーの場合、仕事の成果は時間だけでは測れないのだが、賃金は基本的に時間に対応して支払う仕組みになっている。
労働基準法の規定が、管理監督的な立場にある管理職以外は原則として、そうなっているのだから仕方がない。
ところが最近は、生産現場でも設備を動かすソフトウエアを技能工が作成するなど、グレーカラー化が進み、個人差が広がり始めた。
例えば、能率が低いために残業が多くても、残業代は付く。
成果と逆比例して賃金が増えること有り得る。
企業も抜け目がないから、ホワイトカラーについてはサービス残業をさせるケースもるので、必ずしも残業代を満額払っているわけではない。
企業の労務構成が変わり、仕事が変質したため、いろいろな面で賃金と仕事との間に矛盾が出て高度成長期には、毎年、それなりにベースアップが期待できたから、全体にそこそこの分配があった。
悪平等のために割を食う層の不満はある程度、中和された。
また終身雇用制の下では、長い時間をかけて実力主義人事を行えた。
課長になる頃から昇進、昇給に次第に差をつけて、有能な人材には生涯収入で報いる工夫を講じてきた。
しかし雇用が流動化し、仕事の中身も変わり、これまでのような時間をかけた調整策では対応できなくなった。
賃金のあり方を根本的に考え直す時がきたのだ。
例えば、ゲーム機の世界で急成長しているＳ・エンタープライゼスのＮ社長は「少しでも働く人たちの納得のいく給与体系を考えなければ、企業は発展できない」と語る。
「私の知っているある会社は人材を集められないために、なかなか新しい業態に脱皮できないでいる。年功的な給与体系が引っかかって、有能な人を採用できないんです。
これでは本末転倒ではないですか」と。
「当社では、私がルール」と豪語するＮ社長はユニークな賃金の考え方を打ち出して、社内で検討させている。
「タレント給」というもので、特異な能力を発揮している従業員に対しては、通常の賃金規定で支払う年収の2倍、3倍を払おうという構想である。
普通、賃金は各種手当を積み上げて計算するが、Ｎ社長の提案するタレント給は「かけ算」の論理を取り入れている。
得難いタレントに対して高収入を直ちに保証しようというアイデアだ。
Ｓ・エンタープライゼスの賃金は伝統的な大企業と比べれば、かなり進んだ能力主義賃金だろうが、それでも不十分と考えているわけである。
同社では33歳で年収約一千3百万円の従業員がいる。
取締役一歩手前の理事という資格に次ぐ、理事補に特進させて賃金を引き上げているのだが、この方法では所詮、賃金カーブ上での移動にすぎないため、限度がある。
数百万本も売れるゲームソフトを設計する技術者には、業績と収入が著しくアンバランスになる。
Ｎ社長は「別に開発者に限らず、人事や経理なども含めてタレント性のある従業員には、その才能を評価して2倍3倍に年収ベースで賃金を増やせる制度を作りたい」と言う。
能力を発揮している時に、それに見合う賃金を払ってしまった方が、公正だと考える。
まだ若いからといって待たせて、中高年になってから報いるというやり方は「アンフェアだ」とＮ社長は言う。
「私も終身雇用を原則的に守りたいが、これからの企業で十年後、20年後まで終身雇用を絶対に守れると言い切れる社長はいないでしょう。
なぜなら年齢的にも今の社長は20年後に責任を負えないからです」。
さらにこんな笑い話をする。
「Ｓと言えども、20年後にリストラをしていないとも限らない。タレント給のようなことをしておけば、その時、社員は納得がいくのでは」と。
従業員との間で、貸し借りなしにしておこうというわけだ。
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